Competing in the information age:

التنافس في عصر المعلومات:

Companies are in the midst of a revolutionary transformation industrial age competition is shifting to information age competition.

تنتقل المؤسسات من منافسة العصر الصناعي إلى منافسة عصر المعلومات.

During the industrial age, from 1850 to about 1975 companies succeeded by how well they could capture the benefits from economies of scale and scope.

أثناء العصر الصناعي (1850 – 1975) ، كان نجاح المؤسسات يقيم بمقدار ما تستحوذ عليه من فوائد ومزايا اقتصاديات الحجم ومجال نشاطها.

Success accrued to companies that could embed that new technology into physical assets that offered efficient, mass production of standard products.

حققت النجاح المؤسسات التي استطاعت دمج التقنية الجديدة مع أصولها المادية وتمكنت من الانتاج بالجملة (Mass Production) لمنتجات موحدة.

During the industrial age, financial control systems were developed in companies such as general motors, Dupont, Matsushita and General Electric.

أثناء العصر الصناعي ، تم تطوير أنظمة رقابة مالية في العديد من المؤسسات مثل شركة جنرال موتورز، دوبونت , ماتسوشيتا وجنرال إلكتريك.

To facilitate and monitor efficient allocations of financial and physical capital. A summary financial measure such as return-on-capital- employed (ROCE) could both direct a company’s internal capital to its most productive use and monitor the efficiency by which operating divisions used financial and physical capital to create value for shareholders.

لتسهيل ومراقبة التخصيصات الكفوءة لرأس المال النقدي والعيني ، فإنه يمكن لمقياس مالي ، مثل العائد على رأس المال المستخدم ، أن يوجّه رأس المال الداخلي لمؤسسة ما إلى الإستعمالات الأكثر انتاجية ، وأن يراقب الكفاءة التي تقوم فيها الأقسام المنتجة للشركة باستخدام رأس المال النقدي والعيني من أجل خلق القيمة لحملة الأسهم.

The emergence of the information era, made obsolete many of the fundamental assumption of industrial age competition.

أدى ظهور عصر المعلومات إلى جعل العديد من الفرضيات الأساسية لمنافسة العصر الصناعي مهجورة وغير مستعملة.

No longer could companies gain sustainable competitive advantage by merely deploying new technology into physical assets rapidly, and by excellent management of financial assets and liabilities.

لم يعد بإمكان المؤسسات أن تكتسب ميزة تنافسية مستمرة بمجرد حيازتها لتقنية جديدة ضمن الأصول العينية وبإدارة ممتازة للأصول والالتزامات المالية.

The impact of the information era is even more revolutionary for service organizations than for manufacturing companies.

لقد ترك عصر المعلومات أثرا على المؤسسات الخدمية أكبر مما ترك على المؤسسات الصناعية.

Many service organizations existed for decades in comfortable, noncompetitive environments.

لقد تواجدت الكثير من المؤسسات الخدمية لعقود عدة في بيئات مريحة وغير تنافسية.

They had little freedom in entering new businesses and in pricing their output.

وقد كان لتلك المؤسسات حرية محدودة في دخول مجالات عمل جديدة وفي تسعير منتجاتهم.

In return, government regulators protected these companies from potentially more efficient or more innovative competitors & set prices at level that provided adequate returns on their investment & cost base.

بالمقابل ، قام المشرعين الحكوميين بحماية المؤسسات من أي منافسين محتملين أكثر كفاءة وابتكارا، كما قاموا بتحديد الأسعار عند مستويات تضمن تحقيق عوائد كافية على استثمارات تلك المؤسسات.

Clearly, the past two decades have witnessed major deregulatory and privatization initiatives for service companies throughout the world as information technology created the “seeds of destruction” of industrial era regulated service companies.

شهد العقدان الماضيان مبادرات لتحرير وخصخصة عدد من المؤسسات الخدمية في كافة أنحاء العالم ، وفي نفس الوقت ، نجحت تقنية المعلومات في خلق "بذور الدمار" لمؤسسات العصر الصناعي المحاطة بالنظم.

The information age environment requires new capabilities for competitive success.

يتطلب عصر المعلومات قدرات جديدة للمنافسة والنجاح.

The ability of a company to mobilize and exploit its tangible or invisible assets has become far more decisive than investing and managing physical, tangible assets.  Intangible assets enable an organization to:

³            Develop customer relationships that retain the loyalty of existing customers and enable new customer segments and market areas to be served effectively and efficiently;

³             Introduce innovative products and services desired by targeted customer segments;

³            Produce customized high-quality products and services at low cost and with short lead times;

³            Mobilize employee skills and motivation for continuous improvement in process capabilities, quality, and response times; and

³            Deploy information tech., data bases  &systems.

أصبحت قدرة المؤسسة على تعبئة وإستغلال أصولها المادية وغير المادية أكثر أهمية من استثمار وإدارة أصولها المادية.

تمكّن الأصول المعنوية المؤسسة من:

³          تطوير علاقات مع العملاء تساعد على الاحتفاظ بولاء العملاء الحاليين وتمكن من خدمة العملاء الجدد بشكل أكثر فعالية.

³          تقديم منتجات وخدمات جديدة ترغب بها قطاعات العملاء المستهدفة.

³          خلق منتجات وخدمات مفصلة ذات جودة عالية بكلفة منخفضة خلال وقت قصير.

³          تعبئة مهارات الموظفين وتحفيزهم من أجل التحسين المستمر في قدراتهم العملية.

³          إدخال تقنية المعلومات وقواعد البيانات والأنظمة.

New Operating Environment

بيئة التشغيل الجديدة:

Information age organization are built on  new of operating assumptions.

يتم بناء مؤسسات عصر المعلومات استنادا لفرضيات تشغيل جديدة.

Cross-Functions

عبر الوظائف (Cross Function).

Industrial age organization gained compet. advantage through specialization of functional skills: manufacturing, purchasing, distribution, marketing, and technology.

اكتسبت مؤسسة العصر الصناعي ميزة تنافسية من خلال التخصص في المهارات العملية: في التصنيع ، الشراء ، التوزيع ، التسويق ، والتكنولوجيا.

This specialization yielded substantial benefits.

أنتج هذا التخصص منافع كبيرة.

But, over time, maximizations of functional specialization led to enormous inefficiencies, hand-offs between department, and slow responses.

لكن ، بمرور الوقت ، أدى تعظيم التخصص الوظيفي إلى ضعف وعدم كفاءة هائلين ، استغلال الأدوار بين الدوائر وبطء في الاستجابة.

The information age organization operates with integrated business processes that cut across traditional business function.

تعمل مؤسسة عصر المعلومات بأساليب عمل متكاملة تتقاطع مع أساليب العمل التقليدية.

It combines the specialization benefits from functional expertise with the speed, efficiency, and quality of integrated business processes.

إنها تدمج فوائد التخصص ، حيث تدمج الخبرة الوظيفية والسرعة ونوعية العمل المتكاملة.

Links To Customers And Suppliers.

الصلات إلى العملاء والموردين.

Industrial age companies worked with customers and suppliers through arm’s-length transactions.

عملت مؤسسات العصر الصناعي مع العملاء والموردين من خلال عمليات متكافئة.

Information technology enables today’s organization to integrate supply, production, and delivery processes so that operations are triggered by customer order, not by production plans that push products and services through the value chain.

تمكن تقنية المعلومات مؤسسات هذا العصر من دمج التوريد والإنتاج والتسليم بحيث تنطلق العمليات بطلب من العميل ، وليس بخطط الإنتاج.

An integrated system, from customer orders upstream to raw material suppliers, enables all organizational units along the value chain to realize enormous improvement in cost, quality, and response times.

يمكن لنظام متكامل ، يبدأ بطلبات العملاء ويمر بموردي المواد الخام ، أن يمكّن كلّ الوحدات التنظيمية من تحقيق تحسين هائل في الكلفة والنوعية ووقت الاستجابة.

Customer Segmentation

توزيع العملاء

Industrial age companies prospered by offering low-cost but standardized products and services; recall Henry Ford’s famous dictum, “They can have whatever color they want as long as it is black”.

ازدهرت مؤسسات العصر الصناعي من خلال توفيرها منتجات وخدمات موحدة وذات كلفة منخفضة ؛ يتذكر قول هنري فورد المأثور: "يمكن لهم أن يختاروا ما يريدون من ألوان طالما كان خيارهم هو اللون الأسود".

Once consumer have satisfied their basic needs for clothing, shelter, food, and transportation, they want more individualized solutions to their wants.

بمجرد أن يشبع المستهلكون حاجاتهم الأساسية من الملابس والمأوى والطعام والمواصلات ، ينتقلون إلى البحث عن حلول لاحتياجاتهم الشخصية.

Information age companies must learn to offer customized products and services to its diverse customer segments, without paying the usual penalty for high variety, low-volume operations.

يجب على مؤسسات عصر المعلومات تعلم عرض منتجات وخدمات أكثر تفصيلا وملاءمة لقطاعات العملاء المختلفة ، دون اضطرارهم لدفع ضريبة مقابل التشكيلة العالية والعمليات منخفضة الحجم.

Global Scale

المقياس العالمي

Domestic borders are no longer a barrier to competition from more efficient and responsive foreign companies.

لم تعد الحدود المحلية تشكل عائقا أمام المنافسة من مؤسسات أجنبية متجاوبة وأكثر كفاءة.

Information age companies compete against the best companies in the world.

تتنافس مؤسسات عصر المعلومات مع أفضل المؤسسات في العالم.

The large investments required for new products and services may require customers worldwide to provide adequate returns.

الاستثمارات الكبيرة اللازمة لتوفير المنتجات والخدمات الجديدة قد تتطلب من العملاء على مستوى العالم توفير عائدات كافية.

Information age companies must combine the efficiencies and competitive honing of global operations with marketing sensitivity to local customers.

يجب على مؤسسات عصر المعلومات أن تدمج الكفاءات والشحذ التنافسي للعمليات العالمية بحساسية التسويق إلى العملاء المحليين.

Innovation

الإبداع

Product life cycles continue to shrink.

تستمر دورات حياة المنتج في الإنكماش.

Competitive advantage in one generation of a product’s life is no guarantee of product leadership in the next technological platform.

إن الميزة التنافسية في جيل واحد من المنتج لا يشكل ضمانا لقيادة هذا المنتج في السوق خلال البرنامج التقني القادم.

Companies that compete in industries with rapid technological innovation must be masters at anticipating customers’ future needs, devising radical new product and service offerings.

على المؤسسات التي تتنافس في الصناعات ذات الإبداع التقني السريع أن تكون مسيطرة وقائدة في مجالات التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية للعملاء وابتكار منتجات جديدة غير تقليدية وعرض الخدمات.

And rapidly deploying new product technologies into efficient operation and service delivery processes.

وتقوم بسرعة باستخدام تقنيات إنتاج جديدة في مجالات تطوير كفاءة وسبل إنتاج وتقديم الخدمات.

Even for companies in industries with relatively long product-life cycles, continuous improvement in processes and product capabilities is critical for long-term success.

وحتى بالنسبة للمؤسسات التي تعمل في صناعات تمتاز بطول فترة حياة المنتج ، فإن التطوير المستمر في طرق الانتاج والقدرات الانتاجية تعتبر أساسية لديمومة النجاح.

Knowledge Workers

المستخدمين ذوي المعرفة:

Industrial age companies created sharp distinctions between two groups of employees.

أصبحت مؤسسات العصر الصناعي تفصل بوضوح بين مجموعتين من المستخدمين.

The intellectual elite-managers and engineers- used their analytical skills to design products and processes, select and manage customers, and supervise day-to-day operations.

استخدم المدراء والمهندسون ذوي الثقافة العالية مهاراتهم التحليلية لتصميم المنتجات والطرق الإنتاجية ، وكذلك لاختيار وإدارة العملاء والإشراف على العمليات اليومية.

The second group composed of the people who actually produced the products and delivered the services.

تشكلت المجموعة الثانية من الناس الذين يقومون بالعملية الإنتاجية وتقديم الخدمات.

This direct labor work force was a principal factor of production for industrial age companies, but used only their physical capabilities, not their minds.

هذه المجموعة من العمالة المباشرة كانت عامل إنتاج رئيسي لمؤسسات العصر الصناعي ، ولكنها استخدمت قدراتها الجسدية فقط وليس عقولها.

They performed tasks and processes under direct supervision of white-collar engineers and mangers.

لقد قاموا بالمهام المطلوبة منهم تحت إشراف مباشر من المدراء والمهندسين ذوي الياقات البيضاء.

At the end of the twentieth century, automation and productivity have reduced the percentage of people in the organization who perform traditional work functions, while competitive demand have increased the number of people performing analytic function: engineering, marketing, management, and administration.

في نهاية القرن العشرين ، أدت الأتمتة والإنتاجية إلى تخفيض نسبة العاملين في المؤسسات من الذين يؤدون مهام العمل التقليدية ، فيما أدت التنافسية وزيادة الطلب إلى زيادة عدد المستخدمين الذين يقومون بأعمال تحليلية مثل: الهندسة والتسويق والإدارة.

Even individuals still involved in direct production and service delivery are valued for their suggestions on how to improve quality, reduce costs & decrease cycle times.

حتى أولئك الذين لا يزالون يشاركون في العملية الإنتاجية بشكل مباشر ، تم تقديرهم والأخذ باقتراحاتهم فيما يتعلق بتحسن الجودة وخفض التكاليف وتقليص الدورة الإنتاجية.

As the plant manger of a refurbished Ford engine plant declared, “’achines are designed to run automatically.

كما أعلن مدير مصنع تجديد المحركات في شركة فورد: " الماكينات صممت لتعمل بصورة أتوماتيكية".

The people’s job is to think, to problem solve, to ensure quality, not to watch the parts go by.

ينحصر عمل المستخدمين في التفكير وحل المشاكل وضبط الجودة ومراقبة المنتج يمر من خلال الخط الإنتاجي.

Here, people are viewed as problem-solvers, not variable costs’.

هنا، ينظر إلى المستخدم كحلال مشاكل وليس ككلفة متغيرة.

Now all employees must contribute value by what they know and by the information they can provide.

الآن ، على جميع الموظفين أن يساهموا في إضافة القيمة بمقدار ما يعرفونه وما يوفرونه من معلومات.

Investing in, managing, and exploiting the knowledge of every employee have become critical to the success of information age companies.

إن الاستثمار في إدارة واستغلال معرفة كل مستخدم يعتبر هام جدا لنجاح المؤسسات في عصر المعلومات.

As organizations attempt to transform themselves to complete successfully in the future, they are turning to a variety of improvement initiatives:

³      Total quality management.

³      Just-in-time (JIT) production and distribution systems.

³      Time-based competition.

³      Learn production/learn enterprise.

³      Building customer-focused organizations.

³      Activity-based cost management.

³      Employee empowerment.

³      Reengineering.

عندما تقوم المؤسسات بتطوير نفسها للتمكن من المنافسة بنـجاح في المستقبل ، تقوم بعدة مبادرات للتطوير ، منها

³          إدارة الجودة الشاملة

³          أنظمة الإنتاج والتوزيع في الوقت المناسب.

³          المنافسة على أساس الوقت.

³          يتعلم إنتاجا / يتعلم مشروعا.

³          بناء مؤسسات تركز على العملاء

³          إدارة تكلفة كل نشاط.

³          تطوير الموظفين وتفويضهم السلطة.

³          إعادة الهندسة.

Each of these improvement programs has had demonstrated success stories.

كل من برامج التحسين هذه لها قصص نجاح واقعية.

Each competes for the time, energy, and resources of senior executive.

كل منها يتنافس للحصول على وقت وطاقة وموارد الإدارة العليا.

And each offers the promise of breakthrough performance and enhanced value creation for many, if not all, of a company’s constituencies: shareholders, customers, suppliers, and employees.

وكل منها تعد بأداء غير عادي وقيمة مضافة مرتفعة للعديد من ، إن لم يكن كل ، أطراف المؤسسة من مساهمين وعملاء وموردين ومستخدمين.

The goal of these programs is not incremental improvement or survival.

إن الهدف من هذه البرامج ليس الإضافة والتحسين الحدي أو الاستمرارية.

The goal is discontinuous performance, enabling an organization to succeed in information age competition.

بل إن الهدف هو الأداء المتواصل الذي يمكن المؤسسة من النجاح في عصر المنافسة والمعلومات.

Many of these improvement programs have yielded dis-appointing results. The programs are often fragmented.

لكن العديد من برامج التحسين هذه أعطت نتائج مخيبة للآمال بسبب عدم ترابطها في أغلب الأحيان.

They may not be linked to organization’s strategy, not to achieving specific financial and economic outcomes.

قد لا يمكن ربطها بالأهداف الاستراتيجية للمؤسسة أو لأهداف مالية واقتصادية محددة.

Breakthrough in performance require major change, and that includes changes in the measurement and management systems used by an organization.

الأداء المتميز وغير العادي يتطلب تغيير جوهري يتضمن تغييرات في أساليب القياس والنظم الإدارية التي تستخدمها المؤسسة.

Navigating to a more competitive, technological, and capability-driven future cannot be accomplished merely by monitoring and controlling financial measures of past performance.

إن الإبحار إلى مستقبل أكثر تنافسية ومدفوع بقدرات وتكنولوجيا لا يمكن تحقيقه بالاعتماد فقط على مراقبة الأداء المالي التاريخي للمؤسسة.

The financial-reporting process remains anchored to an accounting model developed centuries ago for an environment of arm’s-length transactions between independent entities.

إن نظام إعداد التقارير المالية يبقى معتمدا على نموذج محاسبي تم تطويره قبل قرون عدة وكان صالحا لبيئة تعتمد على التعاملات والصفقات التي تتم بين الأطراف بدون إكراه ويتم التفاوض عليها بدون إجحاف بحقوق أحد الأطراف.

This venerable financial accounting model is still being used by information age companies as they attempt to build internal assets and capabilities, and to forge linkages and strategic alliances with external parties.

إن النموذج المحاسبي المالي هذا لا يزال مستعملا في الشركات في عصر المعلومات ، فيما تحاول هذه الشركات بناء قدراتها الداخلية وبناء تحالفات استراتيجية مع الأطراف الخارجية.

The Balanced Scorecard complements financial measures of past performance with measures of the drives of future performance.

بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) تكمل أساليب قياس أداء الماضي بالمقاييس التي تؤثر على الأداء المستقبلي

The objectives and measures of the scorecard are derived from an organization’s vision and strategy.

تستخرج أهداف ومقاييس أداء ومقاييس بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) من رؤيا المؤسسة ورسالتها.

The objectives and measures view organizational performance from four perspectives:

³      Financial

³      Customer

³      Internal business process

³      Learning and growth

تتناول الأهداف والمقاييس أداء المؤسسة من أربع مناظير:

³          المنظور المالي.

³          منظور العملاء.

³          منظور العمليات الداخلية.

³          منظور التعلم والنمو.

These four perspectives provide the framework for the Balanced Scorecard.

هذه المناظير الأربعة تضع الإطار العام لبطاقة النتائج المتوازنة (BSC).

The Balanced Scorecard expands the set of business unit objectives beyond summary financial measures.

بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) توسع أهداف المؤسسة إلى ما هو أبعد من المقاييس المالية.

Corporate executives can now measure how their business units create value for current and future customers and how they must enhance internal capabilities and the investment in people, systems, and procedures necessary to improve future performance.

بمثل هذا الأسلوب يمكن لمسؤولي المؤسسات قياس مدى قدرة مؤسستهم على خلق القيمة لعملاء المؤسسة الحاليين والمستقبليين ، كما يدلهم على كيفية تعزيز القدرات الداخلية واستثماراتهم اللازمة في الموارد البشرية والأنظمة والإجراءات اللازمة لتحسين الأداء المستقبلي.

The Balanced Scorecard captures and critical value-creation activities created by skilled, motivated organizational participants.

بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) تستطيع أن تعكس العوامل المحفزة التي خلقتها قدرات العاملين في المؤسسة.

While retaining, via the financial perspective, an interest in short-term performance, the Balanced Scorecard clearly reveals the value drives for superior long-term financial and competitive performance.

دون إهمال الأهداف على المدى القصير (من خلال المنظور المالي) ، تعكس بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) العوامل المحفزة للأداء على المدى الطويل.

What is the BSC

ما هي بطاقة النتائج المتوازنة (BSC)

Too much emphasis on financial and accounting measures of performance (1980)

تركيز كبير على مقاييس الأداء المالية والمحاسبية (1980).

Management accounting systems had been perfected to produce:

³         Detailed cost breakdown.

³         Variance reports.

تم تطوير نظم المحاسبة الإدارية بحيث توفر:

³          تحليلا مفصلا للكلفة.

³          تقارير الانحرافات.

Accounting measures are not useful for managing a business because:

³         They were too internally focused.

³         Were backward looking.

لا تصلح المقاييس المحاسبية لإدارة المؤسسة بسبب:

³          تركيزها المرتفع على البيئة الداخلية للمؤسسة.

³          تركيزها على الأداء التاريخي للمؤسسة.

Academics and consultants started to reconsider the concept of balance.

بدأ الأكاديميين والمستشارين بإعادة النظر في فكرة التوازن.

Kaplan and Norton identified four perspectives each representing an important face of the organization.

These were:

³         Financial (Financial perspective).

³         External customer (Customers perspective).

³         Internal process (Internal process perspective).

³         Innovation and learning (innovation and Learning Perspective).

قام كابلان ونورتون بتعريف أربع مناظير ، كل منها يمثل جانب مهم للمؤسسة. ، وهذه المناظير هي:

³          المنظور المالي.

³          منظور العملاء.

³          منظور العمليات الداخلية.

³          منظور التعلم والنمو.

These four perspectives represent a balanced view of any organization.

توفر هذه المناظير الأربعة نظرة متوازنة لأي مؤسسة.

Why BSC?

لماذا بطاقة النتائج المتوازنة؟

Organizations are competing in complex environments so that an accurate understanding of their goals and the methods for attaining those goals is vital.

تتنافس المؤسسات في بيئات معقّدة ، ولهذا فإن الفهم الدقيق لأهدافها وطرق إنجاز تلك الأهداف والوصول إليها تعتبر أمور حيوية.

The balanced scorecard (BSC) provides managers with instrumentation they need to navigate to future competitive success.

تزود بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) المدراء بالأدوات التي يحتاجونها في توجههم المستقبلي نحو النجاح والمنافسة.

BSC translates an organization’s mission and strategy into a set of performance measures that provides the framework for a strategic measurement system.

تترجم بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) مهمّة وإستراتيجية المنظمة إلى مجموعة من مقاييس الأداء التي توفر الإطار لنظام مقياس إستراتيجي.

BSC retains an emphasis on achieving financial objectives, but also includes the performance drivers of these financial objectives.

تتضمن بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) تأكيدا على إنجاز الأهداف المالية ، لكنها تتضمّن في نفس الوقت محفزات الأداء لهذه الأهداف المالية.

BSC measures organizational performance across four balanced perspectives; financial customers, internal business processes, and learning and growth.

تقيس بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) أداء المنظمة من أربعة زوايا متوازنة: المنظور المالي ، منظور العملاء ، منظور العمليات الداخلية ومنظور النمو والتطور.

The BSC enables companies to track financial results while simultaneously monitoring progress in building the capabilities and acquiring the intangible assets they for future growth.

تتيح بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) تتبع النتائج المالية ، وفي نفس الوقت  تراقب التقدم في بناء القدرات وبناء الأصول المعنوية اللازمة لتحقيق النمو المستقبلي.

The BSC as Management System

بطاقة النتائج المتوازنة كنظام إدارة

The Balanced Scorecard emphasizes that financial and non-financial measures must be part of the information system for employees at all levels of the organization.

تؤكّد بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) على أن المؤشرات المالية وغير المالية يجب أن تكون جزءا من النظام المعلوماتي للموظفين بكافة مستوياتهم.

Front-line employees must understand the financial consequences of their decisions and actions; senior executive must understand the drivers of long-term financial success.

يجب على الموظفين في الصف الأمامي للمؤسسة أن يتفهموا النتائج المالية لقراراتهم وأعمالهم ، في حين يجب على المدراء التنفيذيين أن يتفهموا المؤثرات الرئيسية في تحقيق الناجح المالي طويل المدى.

The objectives and the measures for the Balanced Scorecard are more than just a somewhat adhoc collection of financial and non-financial performance measures; they are derived from a top-down process driven by the mission and strategy of the business unit.

إن أهداف وإجراءات بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) أكثر من مجرد مجموعة مؤشرات أداء مالية وغير مالية ، وإنما هي مشتقة من خلال عملية تقييم من الأعلى للأسفل على أساس رؤية واستراتيجية وحدة العمل.

The Balance Scorecard should translate a business unit’s mission and strategy into tangible objectives and measures.

يجب أن تترجم بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) رؤية واستراتيجية وحدة العمل إلى أهداف ومؤشرات محددة وملموسة.

The measures represents a balance between:

³      External measures for shareholders and customers.

³      Internal measures of critical business processes, innovation, and learning and growth.

تمثّل هذه المؤشرات توازنا ما بين:

³          المؤشرات الخارجية لحملة الأسهم والعملاء.

³          المؤشرات الداخلية بالنسبة للعمليات الانتاجية والإبداع والتعلم والنمو.

The measures are balanced between the outcome measures (the results from past efforts) and the measures that drive future performance.

هذه المؤشرات تحقق التوازن ما بين مؤشرات النتائج النهائية (النتائج من جهود ماضية) والمؤشرات التي تقود الأداء المستقبلي.

The scorecard is balanced between objective, easily quantified outcome measures and subjective, somewhat judgmental, performance drivers of the outcome measures.

تحقق بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) التوازن بين المؤشرات والأهداف الموضوعية التي يمكن قياسها بسهولة وبين الأهداف والمؤشرات الذاتية الخاضعة للرأي.

The Balanced Scorecard is more than a tactical or an operational measurement system.

إن بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) هي أكثر من مجرد أداة قياس تكتيكية أو تشغيلية.

Innovative companies are using the scorecard as a strategic management system, to manage their strategy over their long run.

تقوم المؤسسات الرائدة باستعمال بطاقة النتائج المتوازنة (BSC) كنظام إدارة إستراتيجي لإدارة إستراتيجيتها على المدى الطويل.

They are using the measurement focus to the scorecard to accomplish critical management processes:

1.       Clarify and translate vision and strategy.

2.       Communicate and link strategic objectives and measures.

3.       Plan, set targets, and align strategic initiatives.

4.       Enhance strategic feedback and learning.

تقوم تلك المؤسسات باستخدام تركيز المقياس لبطاقة النتائج لتحقيق الأهداف الحيوية للعملية الإدارية:

1.          توضيح وترجمة الرؤية والاستراتيجية

2.          توصيل وربط الأهداف والمؤشرات الاستراتيجية.

3.          التخطيط ووضع الأهداف واتخاذ المبادرات الاستراتيجية.

4.          توسيع وتحسين دائرة التعلم والتبادل الاستراتيجي.

Focusing only on financial aspects is not enough:

التركيز على الجانب المالي لوحده لا يكفي:

1.         Business may take the easiest options to improve performance (reducing costs rather than encouraging growth).

1.   يمكن للمؤسسة أن تتبنى أسهل الخيارات لتحسين الأداء (تخفيض التكاليف بدلا من النمو).

2.   Financial measures are “result measures”:

³      They provide a measure of how well all the other activities have been done.

³      They do not tell you how to improve efficiency.

2.   المقاييس المالية تقيس النتائج:

³      توفر مقياسا لمستوى أداء نشاطات المؤسسة.

³      لا توفر آلية لتحسين الأداء.

3.   Customers are vital to business:

³      Their orders and payments are the reason for business existence.

³      It is very important to understand the needs of current and prospective customers.

³      It is very important to know “why they buy from you now, and what will determine whether they will buy from you in the future).

³      Because of this, you need “Customer Perspective”

3.   العملاء أساسيين لوجود المؤسسة:

³      تشكل طلباتهم ومدفوعاتهم المالية أساس وجود المؤسسة.

³      مهم جدا أن نفهم حاجات العملاء الحاليين والمتوقعين.

³      من المهم جدا معرفة لماذا يشترون منك الآن ومحددات قيامهم بالشراء منك مستقبلا.

³      لهذا ، نحتاج إلى "منظور العملاء".

4.  To satisfy customers and make a financial return, the business must be:

³      Efficient and effective at what it does.

³      Brilliant at producing the products or services, which match the exact needs of the customer.

³      Because of this, you need “Internal Process & Perspective”.

4.   لإرضاء العملاء وتحقيق عائد مالي ، يجب على المؤسسة:

³      أن تعمل بكفاءة وفعالية.

³      أن تنتج السلع والخدمات التي تقابل حاجات عملائها.

³      لهذا ، نحتاج إلى "منظور العمليات الداخلية".