كلمة في اجتماع المدراء السوي لفروع الأردن(2001)

السيد المدير العام

السيد نائب المدير العام

السيد مساعد المدير العام

الاخوة الزملاء ،،،

 أسعدتم صباحاً جميعاً وكل عام وأنتم بخير ،،

 أبدأ بالشكر لله على سلامة السيد نائب المدير العام من العارض الصحي الذي ألمّ به وعودته سالماً لأسرة البنك العربي التي أنتظرت رجوعه بالدعاء والصلاة لأنها تكن له كل الحب والتقدير.

 السيد خالد شومان ... كم نحن سعيدون بسلامتك ، وكم نحن مغتبطون بعودتك سالماً لأننا نتطلع إلى عطائك الموصول للمؤسسة التي أحبتك وأحبك كل من فيها ودعى الله لك بالصحة والعافية مخلصاً.

 وأثني بالترحيب بكم جميعاً في الاجتماع السنوي لفروع الأردن سائلا الله عز وجل أن يمتع السيد رئيس مجلس الإدارة المدير العام بموفور الصحة والعافية وأن يوفق على طريق النجاح كل خطانا وأن تحقق مؤسستنا المزيد من النمو والنجاح والمكانة المرموقة.

 ونستذكر دائماً العصامي المستنير المرحوم عبد الحميد شومان الذي أرسى برؤياه الصادقة القواعد الثابتة لمؤسسة تستمر وتنمو وتدوم.

 لقد كانت التسعينات فترة ركزت فيها مؤسستنا على الحصافة في إدارة المخاطر وعلى التلاؤم والتواءم ومستجدات العمل المصرفي واستبقنا توجهات المؤسسات الرقابية المصرفية في العالم ، المتجهة نحو إحكام الرقابة على المؤسـسات المالية ، وبهذه التوجهات وضعنا الأساس السليم للانطلاق نحو المستقبل.

 لقد تعلمنا خلال هذه الحقبة بأن الإبداع إمكانية وقدرة وعملية دائمة داخل المؤسسة ، وتعلمنا أن التطوير السريع حتمية إدارية ، وتعلمنا أيضاً أن التحسن البطيء قليل الفائدة إن لم يكن عديمها.  والأهم من ذلك اتفقنا أن يكون ذلك ضمن قواعد واضحة ومعروفة للجميع.

 إننا نعيش عصراً ضاقت فيه الفجوة بين الحلم والحقيقة ، فما يمكن تخيله اليوم مستحيلاً ، سيكون في الغد أمراً ممكناً ، لذا علينا أن لا نكبح طموحاتنا وتطلعاتنا إلى المستقبل الواعد مهما كانت درجة التفاؤل فيها. نتيجة لهذا المناخ،أصبح التغيير السريع والاستجابة المبكرة لتوجهات المستقبل المصدر الرئيسي للربح. فكانت المؤسسات الأكثر سرعة في الاستجابة للتغيير هي الأكثر قدرة على البقاء والتميز.   

 الزملاء الكرام ،،

 دخلنا منذ شهر القرن الحادي والعشرين ، وفي هذا القرن سنواجه في كل خطوة من خطانا تحولات اقتصادية غير مسبوقة تجعل التحديات المستجدة دائماً مختلفة جذرياً عن كل ما سبقها.  وسيكون النجاح في هذا المناخ سريع التغير والتحول نصيب من يدركون الطريقة الأفضل لعملهم ولمن يستطيعون خلق القيمة لعملائهم ويفاجئون بقسوة منافسيهم ويخلقون الثروة لمساهميهم.

 إن تحديات الأداء التي تواجه الصناعة المصرفية في مجال خدمة العملاء والمنتجات وطرق الأداء كبيرة وعديدة ، لذا يجب أن تحظى قدرتنا على خلق القيمة للعملاء والمساهمين والعاملين بعناية كبيرة.  أما العناية الأكبر ، فيجب أن توجه إلى محتويات المحفظة واستراتيجيات المنافسة والعلاقة مع العملاء لأن ذلك يشكل فرصاً يجب أن تعطى العناية المطلقة في التعامل معها.

 نعيش عصراً تغير فيه مفهوم الزمان والمكان ، وهذا يحتم علينا أن نستجيب لمتطلبات العملاء بأقصى سرعة ممكنة وفي أي مكان وأي زمان.

 إن استطلاعات السوق الأردني تؤكد بأن صدق التعامل والكفاءة وحسن الاستقبال ودقة العمل والخصوصية تأتي في طليعة العوامل التي يقرر العملاء على ضوئها البنك الذين يتعاملون معه.  ويلي ذلك بالأهمية الانتشار وملاءة البنك والصورة الترحيبية والنشاط التسويقي والترويجي.

 إن المنافسون الأقوياء يحصلون دائماً على الحصة السوقية العادلة ويتفوقون على المؤسسات الأقل قدرة على المنافسة.  لذا ، وتحقيقاً للنجاح على المدى القصير ، علينا أن نكون أكثر قدرة على المنافسة.  لكن تحقيق النجاح المستدام يتطلب توقيتاً دقيقاً للتغيير المستمر في المنتجات والتنظيم والتكنولوجيا.

 إن مسؤوليتنا كمديرين في هذه المؤسسة تتثمل في خلق مناخ لثقافة ابتكارية تشجع العاملين على سلوك دروب التطوير والابتكار والتميز.

 إن المعركة القائمة في عالم الأعمال ليست بين الإدارة المتحررة والإدارة المتزمتة ، بل بين التجديد والتقليد.  لذا ، فإن المؤسسة التي لا تبادر إلى إعادة تقييم منتجاتها وذاتها ستحصل على قليل جداً من المكاسب المالية في المستقبل.

 لا تتحقق الطموحات إلا إذا كان الابداع إمكانية وقدرة وعملية دائمة داخل المؤسسة ، ومثل هذا لا يحدث إلا إذا أدرك كل واحد منا أن التغيير ، الذي يتم ضمن قواعد واضحة ومعروفة للجميع ، قيمة إدارية والتحسن البطيء قليل الفائدة إن لم يكن عديمها.

 وليكون النجاح حليفنا ، علينا الانتباه لمجموعة من العوامل التي تشكل أساساً هاماً للنجاح:

·تركيز حقيقي على العملاء واحتياجاتهم وتوقعاتهم.

·   الإدارة بالوقائع (Management By Facts) ، بمعنى أن تبنى الإدارة قراراتها بناء على الاحصائيات.

·   التركيز على العمليات وتطويرها (Process Focus and Improvement) باعتبارها محوراً هاماً من محاور النجاح.

·   إدارة مبادرة (Proactive Management) تحدد الطموحات وتجددها وتضع الأولويات وتركز على منع حدوث المشكلات وتتساءل باستمرار لماذا لا نقوم بالشيء المعين بدلاً من كيف نعمل الشيء المعين؟

·تعاون بلا حدود ، وهذا يتطلب كسر الحواجز وتفعيل روح الفريق.

 النجاح يتطلب أفكاراً جديدة ، علينا أن نقبل بعض الخاطيء منها حتى لا نحجم عن المشاركة خشية الخطأ.

 كما أن نتوقع احتياجات العملاء وأن نستعد لها مكاناً وزماناً ، كما علينا اتباع إجراءات العمل التي تمكننا من تحسين أدائنا يومياً ونقلل أخطاءنا ونوقف إهدار الموارد ، لكنها تحقق في نفس الوقت رضى العملاء.

 لقد عملنا ونجحنا في الماضي ، وعلينا أن نمضي للمستقبل آخذين في الحسبان اختلاف عوامل نجاح الماضي عن عوامل نجاح المستقبل.

 لأجل النجاح مستقبلاً ، علينا أن نحدد:

 أولا: ما هي أهدافنا المالية؟

ثانيا:   من هم عملاؤنا الحاليون؟  ومن هم العملاء الذين نستهدفهم؟  وماذا سنقدم لهم؟

ثالثا:   كيف نقدم الخدمة لعملائنا بكفاءة؟

رابعا:  ما المهارات التي علينا اكتسابها لأجل أن نقدم خدماتنا بتميز واقتدار يفوق توقعات عملائنا؟

 علينا أيضاً أن نقوم بخطوات نشطة لأجل:

·تحسين نوعية أصولنا.

·إدارة مخاطرنا بكفاءة.

·أن نحسن السوية الادارية.

وفي نفس الوقت ، يجب أن نبقي للقضايا الاجتماعية مساحة ضمن أهدافنا.

 إن التحدي الأكبر الذي يواجه قيادات المؤسسات الخاصة في هذا القرن ليس كيف تنجح ، وإنما كيف تبقى ناجحة.  وقد أُخبرنا بأن التاريخ عاقب بشدة المؤسسات التي غفلت لحظة من الزمن وكافأ بسخاء تلك التي بقيت يقظة ... لنبقى يقظين كما كنا دائماً.

 لا يمكن تحقيق الأهداف بمجرد الحديث عنها.  إن تحقيق الأهداف مرتبط ارتباطاً وثيقاً بوضوح الاستراتيجية ومرتبط ارتباطا وثيقا أيضا بالسياسات والاجراءات والصلاحيات والمسؤوليات والمكافأة والمحاسبة والاختيار الأفضل للعاملين والتأهيل والتدريب المناسبين لهم بالاضافة إلى وجود أنظمة ونظم معلومات متقدمة ومنتجات متطورة ومتنوعة ، وعلى مستوى ذلك من الأهمية ثقافة نجاح عامة.

 أهدافنا التسويقية لعام 2001 يجب أن نركز على قطـاع الشركات الكبرى والمتوسطة الحجم ، والتمركز القوي في هذا القطاع وطرد المنافسين منه كلياً.  لكن تحقيق هذا الهدف يتطلب تغييراً في طريقة خدمة العملاء والاستجابة لمتطلباتهم وطرح الأفكار الجديدة لهم بكفاءة واقتدار.  وأنتم تعلمون بأن هذا يحتاج إلى كوادر بشرية بكفاءات معينة.

 أما قطاع المفرق ، فهو قطاع يحتاج منا إلى نظرة أكثر تركيزاً وأهتماما.  فخدمة البطاقات البلاستيكية وصناديق الاستثمار وقروض المستهلكين يجب أن نقدم عليها بمفهوم أكثر تركيزا.

 اخوتـي الكرام،

 يعيش الأردن ومنذ خمسة أعوام متصلة حالة من الركود والانكماش الاقتصادي كان من أبرز مظاهرها تدني معدلات النمو الاقتصادي وانخفاض الطلب على الائتمان وتراجع مستوى المعيشة لقطاع عريض من السكان. وقد كان لهذه الظروف الاقتصادية الصعبة آثار سلبية عديدة وعميقة على العديد من القطاعات الاقتصادية في المملكة. 

 فالاقتصاد الأردني يسير حاليا بخطى واسعة نحو الانفتاح والتحرر بعد أن تخلى كليا عن سياسات الإحلال التي حققت في الماضي بعض النتائج الإيجابية الآنية.  وقد وضعت هذه السياسات الصناعة الأردنية التي اعتادت العيش في ظل حماية قوية وجها لوجه أمام منافسة شرسة ، إما أن تقدر على مواجهتها أو تعجز عن ذلك وتختفي من الوجود.

 إن العمل المصرفي في الأردن يواجه ، إلى جانب ظروف السوق وصعوبتها ، منافسة شديدة من المؤسسات المصرفية المحلية والأجنبية أدت فيما أدت إليه إلى ضيق في الهوامش وتدني في نوعية الأصول.  لذا ، اصبح النجاح يتطلب كفاءة في اختيار الأصول وخدمة متميزة للعملاء ، وبقدر ما يشكل الظرف تحديا لنا ، فهو يشكل فرصة لتعزيز حصتنا السوقية لأننا الأفضل.

إن الظروف التي يمر بها القطاع المصرفي الأردني تتيح للبنك العربي فرصة فريدة لزيادة حصته في السوق لان هذا الجهاز يعاني في الغالبية العظمى من مؤسساته من الضعف والوهن الشديد ، الأمر الذي اخذ يثير قلق المودعين والمقترضين على السواء.  وقد تعزز هذا القلق مع صدور قانون ضمان الودائع الذي يعني انسحاب البنك المركزي من أية مسؤولية تجاه المودعين في البنوك.  لذا ، أصبح المودعون والمقترضون يبنون قراراتهم في التعامل مع البنوك على أساس ملاءة هذه البنوك وسلامتها وعلينا المباشرة فورا في استغلال هذه الفرصة.

 أيها الأخوة ،

 إن تحقيق الأهداف مهما كانت طموحة هو أمر ممكن إذا ما توفرت الإرادة والعمل المثابر والجاد.  إن مسيرة الإبداع والتميز لا تؤمن بالمستحيل ، فالمستحيل اليوم يبدو غداً أمراً سهلاً وممكنا وذلك إذا ما قمنا بالتعديلات المناسبة في السياسات والأساليب.

 إن رصيد الماضي لم يعد وحده كافيا لمواجهة المستقبل لأن الاستعداد للمستقبل يتطلب أفكارا جديدة وجهودا موصولة لأجل الخروج بمنتجات وخدمات مصرفية حديثة تتلاقى ورغبات العملاء وتطلعاتهم.

 لن نحقق الريادة في السوق ما لم نلتزم بخدمة متميزة للعملاء ونقدم لهم منتجات يتطلعون إلى مثلها ، وهذا لن يتحقق ما لم تكن لدينا كفاءات عالية التأهيل تعمل ضمن مناخ يحقق لها طموحها في التقدم والارتقاء والتعويض المناسب.  يجب أن نتميز بالكفاءة العالية لأجل أن نقدم خدماتنا دون تأخير.

 إننا مؤسسة مستنيرة تحظى باحترام وإعجاب واسعين في المجال المصرفي ولها تاريخ طويل وضعت خلاله بصمات واضحة على العمل المصرفي العربي وقياداته.  إن مسيرتنا الطويلة في النجاح لم تقتصر على تحقيق النتائج المالية ، بل تعدته لتشمل ما تركناه في حياة المجتمع العربي الاقتصادية وفي المبادئ الأخلاقية التي أرست قواعدها في التعامل المصرفي.

 أنهي قائلاً بأن المؤسسات العظيمة تضع أهدافاً عظيمة وطموحة وجريئة.  والعاملون في مثل هذه المؤسسات يؤمنون بأنهم مؤهلون وقادرون على التفوق على المنافسين مهما كانت قوتهم.

 وأخيراً ، يجب أن لا ننسى بأن المسؤولية تقع علينا جميعا ، نحن أبناء البنك العربي ، في الحفاظ على رصيد الاحترام والإنجازات التي حققته مؤسستنا وتعزيز مكانتها وإعلاء شأنها والعبور بها إلى مستقبل واعد نحقق فيه المزيد من النجاح والازدهار والتميز.

 لست في مجال الحديث عن خيارنا الاستراتيجي وتوجهاتنا في هذا المجال ، فقد أقرها مجلس الإدارة.  لكن قد يكون من المناسب الإشارة السريعة إلى أننا نتطلع إلى عقيدة تؤمن بأن يكون البنك العربي هو بنك الخيار الأول لدى جميع الأردنيين ولدى غير الأردنيين الذين يتعاملون مع الأردن.

 ويجب أن تبنى رسالتنا على الريادة في السوق الأردني كمؤسسة تكرس جهودها لخدمات مصرفية متميزة وتكنولوجيا متقدمة ومنتجات رائدة من خلال:

·جذب والاحتفاظ بكفاءات مصرفية ذات مهنية عالة تقدم لعملائنا خدمات تفوق توقعاتهم بأعلى مستوى من الجودة.

·مناخ عمل جذاب ومحفز على الانتاج يتبنى التميز على أساس القدرة والكفاءة ويقوم على السرعة والدقة في الإنجاز والإبتكار والتجديد في المنتجات.

·الالتزام الدائم بأعلى معيار مهني وأخلاقي في علاقاتنا مع عملائنا.

·تحقيق نتائج ممتازة للمساهمين من خلال تعزيز حصتنا السوقية والبعد عن المخاطر غير المقبولة.

·الالتزام بخدمة المجتمع المحلي وقضاياه.

 وفي نفس الوقت ، نقول لإدارتنا بأن عوامل النجاح المطلوب توافرها تتضمن:

·التزام من الإدارة العليا.

·العناية بالموارد البشرية اختياراً وتأهيلاً وتعويضاً.

·تواءم السياسات والأهداف.

·إعادة التنظيم على أساس المنتجات والأعمال.

·الاستثمار المناسب في العاملين والتكنولوجيا والدعاية.

·تفويض الصلاحيات.